Nicht das Format entscheidet. Sondern was sich verändern soll.

In einem Unternehmen aus dem Banken- und Finanzdienstleistungsbereich trafen unterschiedliche Führungsverständnisse auf gewachsene Strukturen, mehrere Generationen und sehr unterschiedlich große Teams.

Rollen und Verantwortlichkeiten waren nicht überall klar definiert. Teilweise wirkten traditionelle Führungsmuster und starre Hierarchien fort, während Entscheidungsprozesse viel Zeit beanspruchten. Auch der Umgang mit Fehlern war unterschiedlich ausgeprägt und eine gemeinsame Fehler- und Lernkultur noch nicht etabliert.

Im anspruchsvollen Tagesgeschäft standen operative Aufgaben und das Erreichen von Kennzahlen stark im Vordergrund. Für die bewusste Gestaltung von Führung blieb dadurch häufig zu wenig Raum.

Die Führungskräfte sollten ihre Rolle klarer verstehen, ihre Handlungsmöglichkeiten bewusster nutzen und ihre Führungskompetenz nachhaltig weiterentwickeln.

Im Mittelpunkt standen unter anderem:

Rollen- und Verantwortungsklarheit situatives Führen unterschiedlicher Menschen und Teams klare und verlässliche Entscheidungen generationenübergreifende Zusammenarbeit der konstruktive Umgang mit Fehlern persönliche Resilienz im Führungsalltag die Entwicklung eines gemeinsamen Führungsverständnisses

Das Leadership-Mentoring erstreckte sich über acht Monate und war in mehrere aufeinander aufbauende Module gegliedert.

Jedes Modul setzte einen thematischen Schwerpunkt und verband fachlichen Input mit konkreter Anwendung. Einzelreflexionen, Peergruppen, Fallbearbeitungen, Übungen zur Zusammenarbeit und persönliche Gespräche ermöglichten es den Teilnehmenden, ihre eigenen Führungssituationen einzubringen und neue Vorgehensweisen zu erproben.

Zwischen den Modulen wurden Methoden im Arbeitsalltag angewendet und die Erfahrungen anschließend gemeinsam ausgewertet. So entstand kein Lernen auf Vorrat, sondern ein Entwicklungsprozess, der Theorie, Reflexion und tatsächliches Führungshandeln miteinander verband.

Die Führungskräfte erprobten neue Methoden und erweiterten insbesondere im Bereich der situativen Führung ihre Handlungsmöglichkeiten. Sie setzten sich bewusster mit ihrer eigenen Widerstandskraft auseinander und entwickelten ein differenzierteres Verständnis für die Zusammenarbeit verschiedener Generationen.

Gleichzeitig wurde ein gemeinsamer Prozess angestoßen, um den Umgang mit Fehlern weiterzuentwickeln und schrittweise eine tragfähige Fehler- und Lernkultur aufzubauen.

Einzelne Teilnehmende berichteten, dass die erprobten Methoden in ihren Teams und Abteilungen bereits deutliche Fortschritte ermöglicht hatten. Insgesamt wurde das Mentoring als wertvoll, inspirierend und besonders nachhaltig erlebt.

In einem Handelsunternehmen mit mehreren Standorten arbeiteten Führungskräfte und Teamleitungen aus unterschiedlichen Regionen und Unternehmensbereichen zusammen.

Motivation und Erfahrung waren vorhanden. Gleichzeitig zeigte sich, dass unterschiedliche Kommunikationsgewohnheiten, Erwartungen und Vorstellungen von Zusammenarbeit immer wieder zu Missverständnissen führten. Besonders im Umgang zwischen den Generationen fehlten gegenseitiges Verständnis, Klarheit über Rollen und ein gemeinsamer Rahmen für die Zusammenarbeit.

Die Unterschiede zwischen den Generationen sollten nicht beseitigt, sondern sichtbar, verständlich und für die Zusammenarbeit nutzbar gemacht werden.

Im Mittelpunkt standen die Fragen:

Was motiviert Menschen unterschiedlicher Generationen? Wo entstehen Missverständnisse? Wie kann Führung so kommunizieren, dass Orientierung, Verbindlichkeit und Eigenverantwortung entstehen? Was braucht es für eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe?

In einem eintägigen Workshop mit Elementen eines Strategy-Labs arbeiteten die Teilnehmenden an konkreten Situationen aus ihrem Führungs- und Arbeitsalltag.

Erlebnisorientierte Übungen machten unterschiedliche Perspektiven unmittelbar spürbar. Rollenspiele ermöglichten es, Kommunikationssituationen neu zu betrachten und alternative Vorgehensweisen auszuprobieren. Mithilfe von Mindmaps wurden Erkenntnisse gebündelt und konkrete nächste Schritte für die bereichs- und standortübergreifende Zusammenarbeit entwickelt.

Nach dem gemeinsamen Tag waren Unterschiede nicht verschwunden – aber sie konnten klarer eingeordnet und konstruktiver angesprochen werden.

Rollen und Erwartungen wurden deutlicher, neue Kommunikationswege wurden bewusst genutzt und die Bereitschaft, selbst Verantwortung zu übernehmen, nahm zu. Aus vermeintlich fehlender Motivation wurde ein differenzierteres Verständnis dafür, was unterschiedliche Menschen benötigen, um sich einzubringen.

In der späteren Rückmeldung wurde besonders hervorgehoben, dass die Zusammenarbeit mit jüngeren Mitarbeitenden seither deutlich besser funktioniert.

In einem Service- und Dienstleistungsunternehmen war die Kundenorientierung stark ausgeprägt. Aktiver Verkauf wurde jedoch vielfach als Gegensatz zu gutem Service erlebt.

Kalte Kontakte wurden kaum angesprochen, Verantwortung wurde weitergegeben und verkäuferische Aufgaben stießen auf innere Widerstände. Gleichzeitig fehlten klare Anweisungen, eindeutige Zuständigkeiten und Sicherheit darüber, was von den Teamleitungen in ihrer Rolle erwartet wurde.

Was zunächst wie ein reines Verkaufsthema wirkte, war deshalb auch eine Frage von Haltung, Kommunikation und Rollenklarheit.

Die Teamleiterinnen und Teamleiter sollten aktive Kundenansprache nicht als aufdringlichen Verkauf erleben, sondern als selbstverständlichen Teil professioneller Dienstleistung.

Dafür brauchte es:

eine klare Abgrenzung zwischen beraten, anbieten und überreden Sicherheit in der Ansprache kalter Kontakte praxistaugliche Argumentationshilfen eindeutige Rollen und Verantwortlichkeiten einen konstruktiven Umgang mit Ablehnung klare Anweisungen, die Orientierung geben

An zwei Halbtagen arbeiteten die Teilnehmenden in Workshops an realen Gesprächssituationen aus ihrem Arbeitsalltag.

Bestehende Denkmuster und Glaubenssätze über Verkauf wurden sichtbar gemacht und kritisch überprüft. In praxisnahen Übungen spielten die Teilnehmenden unterschiedliche Gesprächsverläufe durch, entwickelten passende Argumentationen und erprobten, wie aktive Ansprache klar, respektvoll und ohne künstlichen Verkaufsdruck gelingen kann.

Ein weiterer Schwerpunkt lag auf der persönlichen Widerstandskraft: Wie bleibe ich handlungsfähig, wenn ein Kontakt ablehnend reagiert? Wie trenne ich ein Nein zum Angebot von einem Nein zu meiner Person? Und wie gewinne ich nach schwierigen Gesprächen wieder Sicherheit für den nächsten Kontakt?

Die Hemmschwelle gegenüber der aktiven Ansprache kalter Kontakte wurde spürbar niedriger. Die Teilnehmenden kommunizierten sicherer, vertraten Angebote selbstbewusster und konnten ihre Verantwortung im Verkaufsprozess klarer einordnen.

Nach Rückmeldung des Unternehmens zeigte sich eine positive Entwicklung im Verkauf. Gleichzeitig nahm die Zufriedenheit auf beiden Seiten zu: Die Teamleitungen gewannen mehr Sicherheit in ihrer Rolle, während Kundinnen und Kunden klarer und professioneller angesprochen wurden.