Verantwortung kann man nicht anordnen.

Kaum ein Wort ist in Unternehmen so beliebt wie Eigenverantwortung. Mitarbeitende sollen selbstständiger handeln, mutiger entscheiden, Lösungen finden und nicht wegen jeder Kleinigkeit zur Führungskraft laufen.

Grundsätzlich gut zu verstehen. Wer möchte schon zum dritten Mal am selben Vormittag gefragt werden, welche Farbe die Überschrift in der Präsentation haben soll?

Die schlechte Nachricht: Eigenverantwortung funktioniert nicht auf Zuruf.

Sie entsteht auch nicht dadurch, dass man sie ins Leitbild schreibt oder bei der nächsten Klausur auf ein Flipchart malt. Menschen übernehmen Verantwortung, wenn sie wissen, wofür, in welchem Rahmen und mit welchen Konsequenzen. Und wenn sie erleben, dass dieser vereinbarte Rahmen nicht beim ersten Gegenwind verschwindet.

Aber bitte genau so, wie ich es machen würde.

Eine Mitarbeiterin bekommt eine Aufgabe und soll selbst entscheiden. Und das tut sie. Anders, als es ihre Führungskraft getan hätte.

Prompt wird die Entscheidung korrigiert. Beim nächsten Mal fragt die Mitarbeiterin lieber vorher nach – sicher ist sicher. Die Führungskraft wundert sich, warum niemand selbstständig entscheidet.

Das wirkt auf den ersten Blick widersprüchlich. Und das ist es auch.

Menschen lernen sehr schnell, welches Verhalten in einem Unternehmen wirklich erwünscht ist. Meist schneller, als jedes neue Leitbild gedruckt werden kann.

Wenn eigenständige Entscheidungen regelmäßig zurückgenommen werden, wird Absicherung vernünftig. Wenn Fehler vor allem Ärger bringen, wird Risikovermeidung zum Ziel. Wenn Zuständigkeiten offiziell geklärt sind, aber in der Praxis ständig umgangen werden, wird Abwarten zum Alltagsmodell.

Das heißt nicht, dass damit jede Form von Passivität entschuldigt ist. Es heißt, dass Verhalten meistens einen Kontext hat.

Und genau den schaue ich mir an.

Eine Aufgabe abzugeben reicht nicht

Delegieren bedeutet nicht: „Mach du das. Aber frag mich bei jedem Schritt. Und am Ende entscheide ohnehin ich.“

Da wurde eine Aufgabe weitergereicht, aber keine Verantwortung abgegeben.

Wer Verantwortung übernehmen soll, muss wissen, welches Ergebnis erwartet wird. Nicht jeder einzelne Arbeitsschritt muss vorgegeben sein – kein Micromanagement. Ziel und Rahmen müssen aber klar sein.

Was darf die Person selbst entscheiden? Wo braucht es eine Abstimmung? Welche Grenzen gelten? Welche Informationen fehlen möglicherweise? Welche Ressourcen stehen zur Verfügung? Woran erkennen beide Seiten, dass die Aufgabe gut erledigt wurde?

Was nach unzähligen Fragen und Mehraufwand klingt, spart später erstaunlich viel ein.

Freiheit wird gerne mit Unklarheit verwechselt. Getreu dem Motto: „Ich will nichts vorgeben, die Person soll selbst gestalten.“

Das kann funktionieren. Wenn beide Seiten ein ähnliches Bild vom Ergebnis haben.

Wenn nicht, beginnt ein Spiel, bei dem eine Person raten soll, was die andere nie klar ausgesprochen hat. Und wenn das Ergebnis nicht passt, heißt es, die Eigenverantwortung fehle.

Das ist keine faire Ausgangslage.

Die Person muss wollen. Das System muss lassen.

Es wäre genauso falsch, jede fehlende Verantwortung ausschließlich mit den Bedingungen im Unternehmen zu erklären.

Manche Menschen vermeiden Entscheidungen, obwohl ihr Handlungsspielraum klar ist. Verantwortung wird weitergegeben, weil es bequemer ist. Andere warten lieber, bis jemand sagt, was zu tun ist.

Auch das gehört angesprochen.

Menschen tragen Verantwortung für ihr Verhalten. Unternehmen tragen Verantwortung für die Bedingungen, unter denen dieses Verhalten entsteht. Beides gehört zusammen.

Deshalb frage ich bei fehlender Eigenverantwortung nicht nur:

Warum übernimmt diese Person keine Verantwortung?

Ich frage auch:

• Ist klar, wofür sie verantwortlich ist?
• Darf sie die notwendigen Entscheidungen tatsächlich treffen?
• Bekommt sie die Informationen, die sie dafür braucht?
• Wird sie unterstützt, wenn es schwierig wird?
• Darf sie einen anderen Lösungsweg wählen?
• Wie wird im Unternehmen mit Fehlern umgegangen?
• Und was passiert, wenn Verantwortung dauerhaft nicht übernommen wird?

Erst dann wird sichtbar, woran es tatsächlich liegt.

Vielleicht fehlt Mut, Kompetenz oder Klarheit. Vielleicht Rückendeckung oder Verbindlichkeit.

Vielleicht von allem ein bisschen. Unternehmen sind selten so ordentlich, dass Probleme nur eine einzige Ursache haben.

Führungskräfte handeln nicht im luftleeren Raum

Führungskräfte sind Teil des Systems.

Eine Teamleitung soll Verantwortung übertragen, besitzt selbst aber kaum Entscheidungsspielraum. Sie soll konsequent führen, wird jedoch bei jeder unpopulären Entscheidung von oben zurückgepfiffen. Offiziell ist sie verantwortlich, praktisch laufen wichtige Absprachen an ihr vorbei.

In solchen Situationen reicht der Hinweis „Du musst besser delegieren“ ungefähr so weit wie ein Motivationsspruch auf einem Kaffeebecher.

Natürlich muss auch die Führungskraft ihren Handlungsspielraum prüfen und nutzen. Sie muss ansprechen, was ihr fehlt, Entscheidungen einfordern und dort Position beziehen, wo es möglich ist.

Doch wenn ein Unternehmen Verantwortung will, muss es auch bereit sein, Verantwortung zu ermöglichen.

Das bedeutet: Zuständigkeiten ernst nehmen und Entscheidungen nicht ständig unterlaufen. Führungskräfte brauchen Rückendeckung. Und vor allem: Konflikte nicht automatisch nach oben ziehen, sobald sie unangenehm werden.

Klarheit nimmt keine Freiheit. Sie macht Handeln möglich.

Klarheit schafft Orientierung und Orientierung gibt Sicherheit. Aus dieser Sicherheit kann Vertrauen entstehen. Und erst dann wird Verantwortung mehr als eine gut gemeinte Forderung.

Wer weiß, woran er ist, kann handeln.

Wer bei jeder Entscheidung damit rechnen muss, dass die Regeln morgen wieder anders sind, sichert sich ab.

Das ist nicht besonders mutig, aber zutiefst menschlich.

Ein klarer Rahmen sagt nicht: „Du darfst nur exakt diesen Weg gehen.“

Er sagt: „Das ist das Ziel. Das sind die Grenzen. In diesem Bereich entscheidest du.“

Genau darin liegt der Handlungsspielraum.

Spätestens beim Fehler zeigt sich, wie ernst es gemeint war

Viele Unternehmen wünschen sich mutige Entscheidungen. Bis eine davon schiefgeht.

Dann beginnt die fieberhafte Suche:

Natürlich müssen Fehler aufgearbeitet werden. Verantwortung bedeutet auch, für die Folgen des eigenen Handelns einzustehen.

Es hilft niemandem, Fehler kleinzureden oder jede Verantwortung sofort beim System abzuladen. Aber ausschließlich nach einer schuldigen Person zu suchen, ist genauso wenig hilfreich.

Besser wäre:

Was lag bei der Person und was in den Bedingungen?

War der Auftrag klar? Waren die notwendigen Informationen verfügbar? Wurde eine bekannte Grenze überschritten? Fehlte Wissen? Oder wurde ein Risiko eingegangen, das im vereinbarten Handlungsspielraum lag?

Wer aus jedem Fehler zusätzliche Kontrolle entstehen lässt, darf sich nicht wundern, wenn beim nächsten Mal niemand mehr mutig entscheidet.

Dann wurde etwas gelernt. Nur leider das Falsche.

Führung darf nicht jedes Problem sofort übernehmen

Viele Führungskräfte springen ein, sobald es schwierig wird. Aus Hilfsbereitschaft, aus Zeitdruck oder weil sie die Lösung bereits kennen und das Ganze dann einfach schneller geht.

Kurzfristig stimmt das meistens sogar.

Langfristig entsteht daraus ein eingespieltes Muster: Das Team bringt das Problem, die Führungskraft löst es. Und alle Beteiligten ärgern sich darüber.

Eigenverantwortung wächst nicht, wenn Führungskräfte jede offene Frage sofort beantworten. Manchmal braucht es stattdessen eine Gegenfrage:

Damit lässt eine Führungskraft niemanden allein. Sie lässt die Verantwortung dort, wo sie übernommen werden soll.

Das kann anfangs länger dauern. Entwicklung ist eben selten die schnellste Lösung für den heutigen Nachmittag.

Verantwortung hat zwei Seiten

Eigenverantwortung bedeutet Freiheit. Aber nicht nur.

Sie bedeutet auch, Entscheidungen zu treffen, Vereinbarungen einzuhalten, Ergebnisse zu vertreten und rechtzeitig anzusprechen, wenn etwas nicht funktioniert.

Wer einen Handlungsspielraum bekommt, muss ihn nutzen. Wer Verantwortung überträgt, muss sie auch dort lassen.

Führungskräfte schaffen den Rahmen, geben Orientierung und bieten Rückendeckung. Mitarbeitende handeln innerhalb dieses Rahmens und stehen für ihren Beitrag ein.

Und wenn eine Seite ihren Teil dauerhaft nicht erfüllt, braucht es ein klares Gespräch.

Nicht noch einen Appell an die Eigenverantwortung.

Die entscheidende Frage

Wenn in einem Unternehmen mehr Eigenverantwortung gefordert wird, interessiert mich zuerst:

Was müsste danach im Alltag tatsächlich anders sein?

Wer soll welche Entscheidungen treffen? Welche Freigaben fallen künftig weg? Was dürfen Mitarbeitende entscheiden, ohne vorher nachzufragen? Welche Verantwortung bleibt bei der Führungskraft? Wie gehen wir damit um, wenn der neue Spielraum nicht genutzt wird? Und wie gehen wir mit Fehlern um?

Ohne Antworten auf diese Fragen bleibt Eigenverantwortung ein schönes, geflügeltes Wort.

Mit klaren Antworten kann daraus echte Veränderung entstehen.