Führung kostet Harmonie.

„Ich will die gute Stimmung im Team nicht gefährden.“

Diesen Satz höre ich in meiner Arbeit immer wieder. Manchmal wird er genau so ausgesprochen oder er versteckt sich hinter Formulierungen wie:

Es ist eine Möglichkeit, darauf zu warten. Denn ja: Das kann passieren. Tut es nur erstaunlich selten.

Meist wissen Führungskräfte ziemlich genau, welches Gespräch längst geführt, welche Erwartung ausgesprochen oder welche Entscheidung getroffen werden müsste. Sie tun es trotzdem nicht. Nicht aus Desinteresse. Häufig ist es der Wunsch, fair zu sein, niemanden vor den Kopf zu stoßen und die Zusammenarbeit nicht unnötig zu belasten.

Das klingt vernünftig. Ist es aber nicht immer.

Denn Führung kostet manchmal Harmonie. Zumindest für den Moment.

Harmonie hat einen guten Ruf. Manchmal einen zu guten.

Ich habe nichts gegen ein gutes Betriebsklima. Im Gegenteil. Menschen sollen gerne miteinander arbeiten, lachen können und nicht bei jedem Fehler um ihre berufliche Existenz fürchten.

Aber ein Team ist nicht automatisch gesund, nur weil es ruhig ist. Es kann auch ruhig sein, weil niemand mehr etwas sagt.

Weil alle wissen, welche Themen man besser nicht anspricht. Weil Entscheidungen ohnehin wieder geändert werden. Weil eine Person seit Monaten Verhalten zeigt, das alle belastet, aber niemand Konsequenzen zieht. Oder weil jene, die Verantwortung übernehmen, längst aufgehört haben, auf Unterstützung zu hoffen.

Nach außen wirkt das manchmal erstaunlich harmonisch.

Doch unter der Oberfläche brodelt es da oft schon heftig.

Die Frage ist deshalb nicht, ob in einem Team Reibung entsteht. Wo Menschen zusammenarbeiten, wird es unterschiedliche Erwartungen, Interessen und Sichtweisen geben. Die Frage ist, ob diese Unterschiede bearbeitet werden können.

Gute Zusammenarbeit braucht nicht ständig Einigkeit. Sie braucht Klarheit darüber, wie mit Uneinigkeit umgegangen wird.

Das Gespräch findet statt. Mit oder ohne Führungskraft.

Was nicht offen besprochen wird, löst sich nicht einfach auf. Es sucht sich nur einen anderen Ort.

Dann wird in der Kaffeeküche darüber geredet, in privaten Nachrichten diskutiert. Nach dem Meeting oder auf der Heimfahrt.

Menschen machen sich ihren eigenen Reim darauf, warum Vereinbarungen für manche gelten und für andere offenbar nicht. Warum Entscheidungen immer wieder vertagt werden. Warum ein Konflikt, den längst alle sehen, offiziell noch immer keiner ist.

Und irgendwann geht es nicht mehr nur um das ursprüngliche Problem. Dann geht es um Verlässlichkeit, um Fairness und um die Frage, ob es sich überhaupt noch lohnt, Verantwortung zu übernehmen.

Führungskräfte verhindern durch Schweigen keinen Konflikt. Sie geben lediglich die Gestaltung dieses Konflikts aus der Hand.

Nicht jedes Führungsproblem beginnt bei der Führungskraft.

An dieser Stelle wäre es einfach zu sagen: Die Führungskraft muss eben mutiger sein.

Das greift mir viel zu kurz.

Führung findet nicht im luftleeren Raum statt. Auch Führungskräfte handeln innerhalb eines Systems und reagieren auf Aufträge, Erwartungen, Entscheidungswege und darauf, was von der Geschäftsführung unterstützt oder im Alltag unterlaufen wird.

Eine Teamleitung soll Verantwortung übernehmen, darf aber keine Entscheidung selbst treffen?

Eine Führungskraft soll konsequent handeln, wird jedoch beim ersten Widerstand von oben zurückgepfiffen?

Es gibt offizielle Zuständigkeiten, aber wichtige Absprachen werden weiterhin an den verantwortlichen Personen vorbei getroffen?

Dann haben wir nicht nur ein persönliches Führungsproblem. Dann sind ganz klar auch die Bedingungen, unter denen Führung stattfinden soll, nicht gegeben oder nicht geklärt.

Deshalb frage ich nicht nur:

Warum führt diese Person nicht klarer?

Ich frage auch:

• Ist ihr Auftrag klar?
• Weiß das Team, welche Entscheidungen sie treffen darf?
• Bekommt sie Rückendeckung, wenn es schwierig wird?
• Sind Verantwortlichkeiten tatsächlich geklärt oder stehen sie nur irgendwo im Organigramm?
• Welches Verhalten wird im Unternehmen belohnt?
• Und welches wird seit Jahren toleriert?

Das entlässt Führungskräfte nicht aus ihrer Verantwortung. Es verhindert aber, dass wir wieder einmal versuchen, Menschen zu reparieren, während das System rundherum unverändert bleibt.

Klarheit ist nicht das Gegenteil von Wertschätzung.

Klar zu führen bedeutet nicht, laut, kalt oder besonders streng aufzutreten. Es bedeutet, dass Menschen wissen, woran sie sind.

Was wird erwartet? Was ist verhandelbar und was nicht? Wer entscheidet? Wer trägt die Verantwortung? Bis wann braucht es ein Ergebnis? Was passiert, wenn eine Vereinbarung nicht eingehalten wird?

Das sind keine Kleinigkeiten. Das ist der Rahmen, in dem Menschen arbeiten und sich entwickeln.

Und nein: Damit schränken wir nicht automatisch Freiheit ein. Fehlt dieser Rahmen, entsteht oft Unsicherheit. Und Unsicherheit führt selten dazu, dass Menschen begeistert Verantwortung übernehmen. Meist beginnen sie, sich abzusichern.

Eine häufige Diagnose in diesem Zusammenhang lautet dann: „Da ist Motivation verloren gegangen.“

Klarheit schafft Orientierung und Orientierung gibt Sicherheit. Erst diese Sicherheit ermöglicht Vertrauen. Und genau das ist die Voraussetzung dafür, dass Verantwortung wirklich übernommen werden kann.

So verstehe ich Führung.

Ja, klare Führung kann die Stimmung verschlechtern.

Eine deutliche Rückmeldung kann jemanden ärgern. Eine Entscheidung kann Widerstand auslösen. Eine Grenze kann dazu führen, dass es für eine Weile ungemütlich wird.

Das darf auch so sein.

Führungskräfte sind nicht dafür verantwortlich, dass sich jede Entscheidung für jeden Menschen jederzeit gut anfühlt. Sie sind dafür verantwortlich, respektvoll zu kommunizieren, unterschiedliche Perspektiven ernst zu nehmen und nachvollziehbar zu handeln.

Das ist ein Unterschied.

Wertschätzung bedeutet nicht, so lange um eine Entscheidung herumzureden, bis niemand mehr weiß, ob überhaupt eine getroffen wurde.

Sie zeigt sich darin, Erwartungen offen auszusprechen, Vereinbarungen zu halten und Probleme nicht über Monate liegen zu lassen. Und vor allem darin, Menschen zuzutrauen, mit einer klaren Rückmeldung umgehen zu können.

Klar in der Sache. Wertschätzend im Umgang. Verbindlich in der Umsetzung.

Nicht immer bequem. Aber fair.

Eine Frage, die sich Führungskräfte öfter stellen sollten

Wenn ein schwieriges Gespräch immer wieder verschoben wird, lohnt sich ein ehrlicher Blick auf den Grund:

Schütze ich gerade wirklich die Beziehung? Oder schütze ich mich selbst vor einer unangenehmen Reaktion?

Ich mag diese Frage, weil sie wenig Raum für elegante Ausreden lässt.

Natürlich braucht nicht jedes Thema sofort ein großes Krisengespräch oder jede Irritation eine Grundsatzentscheidung. Führung bedeutet, Situationen richtig einzuordnen und nicht aus jedem schiefen Blick ein Strategieprojekt zu machen.

Aber wenn ein Thema immer wiederkehrt, mehrere Menschen belastet oder die Zusammenarbeit spürbar beeinflusst, wird Abwarten irgendwann selbst zu einer fatalen Entscheidung.

Dann führt nicht die Führungskraft. Dann führen Gewohnheit, Lautstärke oder informelle Macht.

Führung ist Verantwortung in alle Richtungen.

Gegenüber den Mitarbeitenden. Gegenüber dem Team. Gegenüber dem Unternehmen. Und natürlich auch gegenüber sich selbst.

Diese Verantwortung bringt nicht immer Zustimmung. Oft bringt sie Widerspruch, manchmal Enttäuschung. Dann war die Stimmung im Raum vielleicht schon einmal besser.

Eine tragfähige Zusammenarbeit hält das jedoch aus.

Was sie auf Dauer deutlich schlechter aushält, sind unausgesprochene Erwartungen, wechselnde Maßstäbe und Entscheidungen, die niemand treffen möchte.